Formation en contrôle de gestion (JC Scilien) L3 et Masters. Les instruments et outils de gestion en situation de crise.

Nouvelle orientation du blog courant 2020

le blog va être ré-orienté sur 2020 sur des travaux académiques de recherche :

rdv le 22/11/2019 : Programme_WS_CCA_22_novembre_2019_Paris_Nanterre

http://www.theses.fr/2018PA100150

interview_AEF_jean_christophe_scilien_V2 ; https://hal-univ-paris10.archives-ouvertes.fr/hal-01639414,  https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2015-1-page-13.htm

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20 novembre 2019

M1 Tableaux de bord Lauragais

Support : - cas Lauragais : 59125546, ps. Cas_Garage_de_Lauragais_1_

Cours (rappel) : ... au travers d'une question d'étudiante : " Je ne vois pas comment on fait un tableau de bord. Est ce qu'il s'agit simplement du tableau composé des 3 volets suivants (Objectifs, Facteurs Clés de Succès, et enfin Indicateurs) ? Y-a -t - il des règles ou critères pour déterminer ces indicateurs ? ... car j'ai l'impression qu'on pourrait trouver d'autres indicateurs que ceux du corrigé officiel..." 

Réponse JCS : " Il y a deux étapes pour élaborer le tableau de bord (TDB).

La première étape est une étape préparatoire (genre brainstorming). En clair, ce premier tableau (qui n'est pas un TDB) a pour seul objectif de réfléchir à des indicateurs possibles traduisant les principales missions à atteindre (ex. CA ; Résultat / CA ; Nombre de retours / nombre de factures ; Montant des RRR / CA total ; CA / nombre de factures ; Nombre d'anciens clients / nombre de factures etc...), ces indicateurs permettent en effet de juger de la mission ou de l'objectif du centre sélectionné. Pour parvenir à ce résultat, il faut pour chaque centre mettre en colonne 1 les 'Objectifs et/ou FCS' du centre (ex. réaliser le profit max, assurer un volume de ventes pour les autres centres, fidéliser la clientèle etc...) ; et en colonne 2, positionner les indicateurs sélectionnés (max 2 par objectif ou FCS).

La deuxième étape correspond à la présentation du TDB final : elle plus rapide car le principal travail a été fait en amont (indicateurs notamment) ; elle correspond donc au TDB à proprement parler. Il faudra choisir une périodicité* pour le TDB, puis sélectionner les indicateurs les plus pertinents du premier tableau, tirés des notions de 'FCS, et/ou des missions / objectifs' du centre de responsabilité concerné (CR). Concrétement, le TDB est constitué - en lignes : d'indicateurs, soit de 5 à 10 maximum par centre ; - en colonnes : déclinaison d'une périodicité utile pour le manager (ex*. col.1, Février Réel ; col. 2, Février Budget ; col. 3, Février Réel de l'an passé etc...; uné périodicité semestrielle par exemple serait peu pertinente car le manager devrait attendre six mois pour juger de sa politique et de la performance du centre dont il a la responsabilité). 

Les (trois) règles pour décliner les indicateurs sont (a priori) simples : 1. - pertinence des indicateurs par rapport à l'énoncé : Les missions du CR orientent les besoins du lecteur du tableau de Bord, celui ci étant le "Responsable du Centre de responsabilité X". Pour gérer ses missions et piloter son CR, le responsable a besoin d'indicateurs pour vérifier que la gestion de son centre est correctement orientée ; 2. - simplicité de calcul : Un indicateur pertinent, mais calculé sur des chiffres difficiles à obtenir doit être rejeté ex. taux de satisfaction clientèle de la concurrence, par rapport à celui du CR : comment faites vous pour vous procurer les données ? ; 3. - fiabilité de l'information obtenue : L'information doit en effet être vérifiable, et re-boucle généralement par rapport aux informations de reporting par exemple ex. Résultat d'exploitation / CA (... mais quel CA choisir ? avec ou sans prestations de services... Faut il re-boucler par rapport aux variations de stocks de PF ? : dans tous les cas, les choix doivent être expliqués par rapport aux données de l'énoncé par exemple). Avec ces règles générales, il est tout à fait possible de trouver plusieurs indicateurs pertinents... en plus du corrigé officiel, qui n'est qu'une proposition de corrigé type. L'erreur (classique) à ne pas commettre est de situer des indicateurs de profitabilité, dans un centre de coûts par exemple "...

Cas Lauragais : Ce qui ne figure pas dans le corrigé synthétique, mais qui est très important : le statut du centre de responsabilité "V-Occasion" (VO) est particulier : il s'agit en effet d'un centre hybride, dont le statut est compirs entre centre de profits et centre de coûts. De fait, VO n'est ni un pur centre de profits (= il n'est pas le seul à acheter les VO*) ; et non plus, un pur centre d'achats (= VO doit réaliser une marge, et peut refuser le rachat d'un VO si le client en question ne rachète pas de véhicule neuf). 

Raisons théoriques (et pratiques) ?  un "pur" centre de profit maitrise  l'intégralité de ses coûts et de ses ventes (il peut modifier ses coûts en refusant d'acheter les véhicules dont le prix proposé est trop élevé ; il peut également refuser une vente si le prix accepté par le client n'est pas suffisant). Or, VO ne maitrise pas complétement* ses achats, une partie des achats de VO est en effet réalisée par le Centre "Véhicules Neufs" (V9). V9 aura (peut être) tendance à racheter un peu cher les VO de ses clients pour faciliter la vente de Véhicules neufs auprès des mêmes clients (stratégie classique de vente par reprise du VO), ceci dans le but de faciliter la vente et réaliser ainsi sa marge. Cette dernière marge ne dépend pas du prix d'achat de véhicules d'occasion ; elle est calculée ainsi : Vente V9 - prix d'achats auprès des constructeurs automobiles (le différentiel de prix dépend selon la gamme du véhicule, la marge unitaire est plus élevée sur le haut de gamme que sur l'entrée de gamme). En dernier ressort, VO devra vendre le mieux possible les VO achetés par V9, sachant que celui ci ne tient pas obligatoirement compte des difficultés de VO pour fixer son prix de rachat. On peut imaginer que dans certains cas, VO ne pourra pas faire de marges sur certaines ventes, voire peut être même une perte : cette possibilité va à l'encontre de la logique d'un centre de profits, qui a la possibilité de refuser un achat trop élevé, ou une vente à un prix trop faible, pour être dans la mesure de réaliser un profit.   

- séance révision : ...Cas_I, DCG2009CorrContGestion_cae

la suite à venir

cdt, jscilien@u-paris10.fr

pause : https://www.youtube.com/watch?v=9UXSWGsjAUQ

 

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M1 PCI Milcom et corrigés multi-cas

Ci joint deux corrigés intéressants du PCI pour le partiel M1 de décembre 

Rappel. corrigé Beneton : Corr_Benetton___Zelli

1) milcom : Corrigé en séance. sujet : Cas_Milcom

2) " Vidéopolis " issu d'un " ancien " contrôle final (ce cas est "cyclique") = Enoncé : CAS_PCI_videopolis ; Corrigés : à venir

3) Développements : CATALO_1__pci, CCG103M1_PCI ; Voir également ART_804_Comptabilite_analytique_1__cout_diff pour les coûts différentiels.

Joke =

... trop cool les réponses en contrôle de gestion, BUAFvHVIYAAHbnr, " c'est mieux que le marketing ? "

Commentaire classique : " Déterminer l'incidence des politiques d'établissement des prix de cession interne sur les profits "

Les prix de cession interne déterminent la rentabilité des divisions et sont susceptibles d'influer sur la rémunération des dirigeants et les évaluations de la performance. L'établissement des prix de cession interne influe sur la circulation des biens et des services dans les organisations réparties en centres de responsabilité. Il existe trois grandes méthodes de fixation des prix de cession interne :

  • fondée sur le marché — en la présence d'un marché général,   
  • fondée sur les coûts — coûts variables conventionnels ou coûts complets,   
  • négociée — déterminée par les compétences en négociation des dirigeants de la division.

La difficulté principale consiste à s'assurer que le prix de cession appliqué permet de maximiser les bénéfices de l'organisation et favorise la concordance des efforts.

M1 : Déterminer les prix de cession interne à l'aide de méthode : 

A. ... fondée sur le marché :

  • Elle entraîne généralement l'établissement d'un prix optimal pour l'ensemble de l'organisation, dans des conditions de parfaite concurrence, où l'interdépendance des divisions est minimale et les coûts ou avantages additionnels pour l'entreprise sont nuls. Lorsque les prix varient grandement, il est possible d'utiliser les prix moyens à long terme.

B. ... fondée sur les coûts :

  • Le prix de cession
  • - minimal devrait correspondre au  coût variable de production dans la division vendeuse.   
  • - maximal devrait correspondre au prix du marché. Il est possible de faire la moyenne entre ces deux prix.   
  • Il est possible d'utiliser le double prix, lorsque la division vendeuse applique des prix fondés sur les coûts et la division acheteuse applique des prix fondés sur le marché.

C. ... négociée :

  • Les gestionnaires sont autorisés à négocier leurs propres prix de cession et ont la liberté d'acheter auprès d'une division ou de vendre à celle-ci. Cette méthode contribue à la formation des gestionnaires.

Déterminer le prix de cession interne minimal, compte tenu de niveaux variables de capacité de production

Les lignes directrices générales en matière de prix de cession interne sont les suivantes :

  • Prix de cession interne minimal
  • = Coûts supplémentaires différentiels ou décaissés par unité jusqu'à la cession + Coûts d'opportunité par unité de la division fournisseuse.   
  • ou = Coûts variables + Marge sur coûts variables perdue sur les unités vendues à l'extérieur.

Les lignes directrices suivantes s'appliquent :

- lorsqu'il existe des marchés intermédiaires qui ne sont pas parfaitement concurrentiels et que la capacité de la division vendeuse n'est pas pleinement utilisée : Prix de cession interne minimal = Coûts différentiels

- lorsque toute la capacité inutilisée a été utilisée : lignes directrices générales.

- lorsqu'il n'existe pas de marchés pour le produit intermédiaire : le coût d'opportunité ; il serait nul, de telle manière que le prix de cession interne minimal corresponde aux coûts différentiels.

M2 : Décrire les enjeux en matière de prix de cession interne auxquels font face les multinationales

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14 novembre 2019

M1 Ecart sur marge Palatin (révisions concernant écarts sur coûts)

Bonjour,

- Trâmes : palatin Vierge Cas_5__Palatin_trame ; Cas_5__Palatin_Corrig_strict__ (onglet principal) ; ou sa version analytique : Correction_Palatin_version_d_taill_e. MIX_palatin) . Remarque : privilégier svp 4 chiffres après la virgule, quand l'assiette de calcul est significative (ce qui est le cas ici pour la MOD, 10.400 heures)

1. Palatin. Questions

Question Q1 : " Pour le budget flexible [des charges indirectes], pourquoi n'avons pas additionné les frais fixes alors qu'on l'avait fait pour le premier cas d'écarts de td en L3 ? "

Réponse : Dans le cas Palatin, il ne peut pas y avoir de charges indirectes.... vu qu'il n'y a qu'un produit unique (!). Il existe des charges indirectes à partir de deux produits, en deça, toutes les charges sont directes. Par ailleurs, en considérant qu'il y a deux types d'esianomètres, les charges fixes de Palatin ne sont pas détaillées comme le cas X : les CF d'un centre sont liées à une UO x volume standard. Ici, l'UO est inconnue, donc, impossibilité de procéder à un calcul classique de type "Budget flexible".

Q1bis étudiante : " pourquoi, dans le tableau à la fin de la trame, l'écart sur résultat fait partie des écarts favorables alors que celui-ci est négatif. Cela veut bien dire que le résultat réel est inférieur au résultat préétabli, non ? "

Réponse : l'idée initiale étant de faire une balance carrée, l'écart sur le résultat (en effet défavorable) a été classé à droite sans lui affecter de signe arithmétique : de la sorte, le total des deux colonnes coïncide. Pour éviter le quiproquo que vous évoquez, nous aurions pû en effet le placer à gauche, dans la colonne des écarts défavorables, et le placer avec un signe négatif, pour que le net coïncide avec la colonne de droite. Quelle que soit la colonne où vous placer l'écart sur résultat, il est clair que dans le cas palatin, il s'agit d'un résultat inférieur aux prévisions = assimilable à un "retard de résultat".  

- Q2. " je ne comprends pas ce que l'on entend par coût effet mix et coût strict. Pouriez-vous me l'expliquer svp ? ". Réponse : Côté ouvrage en CDG, les appellations "coût strict" et "effet mix" ne sont pas normalisées dans les décompositions d'écart de charges. La raison est que ces deux sous-écarts sont en réalité tous les deux des écarts de mix (mix 1 et mix 2). Au delà du nom donné, encore faut-il les comprendre : écart sur coût défavorable : 50.300 DEF (voir fichier excel). Ecart 1 : 43.000 DEF = écart entre taux horaire normal et taux horaire moyen (CPAR). Signification = c'est l'usage des heures supplémentaires et de l'intérim qui constitue les surcoûts majoritaires ; à la réflexion, l'appellation originelle de "mix" est peut être plus adpaptée pour l'écart 1 (le mix provient que la prévision était calée sur l'absence d'heures supplémentaires et heures intérims) ;  Ecart 2 : 7.300 DEF = écart entre taux horaire moyen (CPAR) et taux horaires réels. signification = effet mix 2 = le taux horaire normal réel est payé plus cher que la prévision ; compte tenu du nombre d'heures concerné, cet effet est supérieur au fait que les heures intérims soient achetés à un prix nettement moins élevé que prévu. ps. En général, le contrôle n'intègre pas de question sur cette décomposition de coût. Si une question était posée, l'énoncé aurait été explicite sur la signification à retenir. En revanche, sur les écarts de volume d'activité et de mix prix de vente, oui... Je mettrai des indications supplémentaires sur le contrôle, en fonction de ma perception du stress des étudiant(e)s ?

... " non Monsieur ", " je ne suis pas stressée "...BUkmk2oCYAI1Pho !!

cdt, jscilien@u-paris10.fr

ps. Un régal, une (vieille) parodie de l'animateur américain J. Kimmel sur ABC... anglais limite mais c'est la version originale... (!)

http://www.youtube.com/watch?v=NTqmiwHHktE

 

 

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08 novembre 2019

TCL

corrigé TCL : target_tcl_corrig_s

bon travail à vous pour Palatin, la semaine prochaine

cdt 

jscilien@parisnanterre.fr 

ps. offre très forte prime à tous ceux qui retrouve ma moto dérobée dans le 92, 239301_0816CwRneNDZqt9F

 

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22 octobre 2019

Contrôle continu de M1 Novembre 2019

Le contrôle dit CC sera décomposé de la sorte : 

- deux exercices arithmétiques : TD 1 à TD 5 budget 

- qcm sans points négatifs (une ou plusieurs réponses)

Je mettrai d'autres exercices en lignes, pour ceux qui acceptent faire des exercices supplémentaires

jscilien@parisnanterre.fr

récréation. Découverte d'une ancienne, https://www.youtube.com/watch?v=C1uCsBZSRN8, après la mythique Ds

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20 octobre 2019

M1 trâme Alix

Cadeau .... 102934102_alix

bon travail, vous pouvez me poser des questions avant le td : jscilien@parisnanterre.fr

récréation : réflexion sur l'éthique

https://www.youtube.com/watch?v=oyhS342Zfk4

 

 

 

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M1 Budgets cas supplémentaires

Ceci pour les étudiants td "RH" ou autres, qui doivent faire des exercices supplémentaires... 

12_iut : cas simple + corrigé

3136_1__etats_financiers_prev : cas plus difficiles + corrigés, très formateurs

à bientot

jscilien@hotmail.com

récréation. https://www.youtube.com/watch?v=_1v9Mmn9ELQ : comme une voie d'enfant

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M1 Rappel Budget Alix

Enoncé cas alix = alix_page1_eurosalix_page1_eurosalix_page2_euros

Le corrigé du cas Alix bientot

Les questions 1 et 2 renvoient au rôle du Contrôleur de gestion (cf. également les commentaires indiqués en début de fichier joint). Pour le contrôleur d'Alix, comme pour toute entreprise, "il existe deux manières d'appréhender le contrôle de Gestion :  la vision traditionnelle : maîtrise des coûts axés sur calcul des coûts par rapport à une norme (standards de production ). Calcul des écarts par rapports à la norme ; la vision moderne : pilotage de l'organisation qui concerne 3 dimensions : - le choix et la construction d'un modèle de CG pertinent et fiable ; -proposition de solutions permettant une réduction des écarts ; - veiller à la cohérence entre les moyens de la planification stratégique et les objectifs du contrôle de gestion"etc...

Question étudiant : "Au niveau du calcul du budget de trésorerie, je n'arrive pas a calculer le solde avant emprunt pour les trimestres, c'est la seule chose qui me bloque".

Réponse JCS : Le point de départ du budget de trésorerie de N+1 (donc, au 1/1/N+1), est le niveau de la trésorerie au 31 décembre N (voir bilan - ligne "Disponibilités"). Ensuite, la structure des calculs est simple (identique pour chaque trimestre) :

exemple T1 (1er trimestre) de N+1 : Solde initial de trésorerie : 150 ke - Total Décaissements (faire le total des charges payées, page 2 du cas) + Total Encaissements (clients, page 2 du cas) = Solde intermédiaire de trésorerie, soit 61 ke. Le corrigé du blog sera en ligne jeudi prochain, il présente il est vrai de manière (un peu) particulière les totaux décaissements et encaissements...

PS : à terme, je vais ouvrir une hotline à terme...? ou donner mon RIB ?

 

cdt, jscilien@u-paris10.fr

ps. article de réflexion : Didry_Passion_1_

 

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14 octobre 2019

M1 Target(s) simple(s)

Ci joint la trame vierge du cas Pen : Classeur1_pen_vierge2TD_4_Superpen_Co_ts_cibles_enonce

Autre exercice : Leol = target_costingSE_leoltarget_raisonnement_foucher (cours),

jscilien@u-paris10.fr 

pause : "D comme danger", https://www.youtube.com/watch?v=kZ44iWIwHHk

 

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M1 Analyse ABC Saint Four

Ci joint le commentaire de synthèse : corrig__page4

à bientôt 

jscilien@u-paris10.fr

pause : https://www.youtube.com/watch?v=fC6YV65JJ6g

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08 octobre 2019

M1 ABC Theatre, et liens avec le contrôle de gestion

1. Cas Theatre

1.1. Objectifs d'un calcul de coûts (dans le contexte spécifique du théâtre national de la ville de saint Four) :

COURS de contrôle de gestion : Rappel "Pour une entreprise industrielle et cornmerciale, on assigne généralement à un système de calcul de coûts trois types d'objectifs : - permettre la juste évaluation des stocks de fin de période ; il s'agit là pour I'entreprise d'une obligation légale pour la détermination du résultat par la comptabilité financière et l'établissement de son bilan en fin de période ; - donner aux responsables opérationnels des outils pour la prise des décisions qui leur incombent : à quel prix faut-il vendre ? Quel niveau de remise peut-on consentir à des clients importants ou pour des ventes additionnelles ? - orienter les choix stratégiques de I'entreprise : dans quel sens convient-il de faire évoluer le portefeuille de produits compte tenu de leurs rentabilités respectives ? Le cas échéant, quels produits convient-il d'abandonner faute de rentabilité ? Toutes ces questions renvoient de façon assez caractéristique à des organisations dont I'objectif principal est la maximisation du profit, à court ou à long terme".

Mais d'autres organisations (ou structures) sont amenées aujourd'hui à calculer des coûts pour lesquels la maximisation d'un surplus n'est pas un objectif explicite. Il ne s'agit sûrement pas pour le Théatre de mesurer la rentabilité de chaque spectacle afin d'orienter en fonction des résultats obtenus la programmation de la saison suivante. Celle-ci doit en effet reposer sur des considérations artistiques -voire politiques ?- qui vont bien au-delà de simples considérations financières : quel type de public veut-on toucher, avec quel niveau d'exigence artistique et culturelle ? Un système de calcul de coûts devra ainsi permettre en particulier aux dirigeants : - de mieux évaluer ce qu'il est possible de faire en matière de programmation, en conformité avec des choix antistiques définis, mais dans le cadre d'un budget globalement limité ; - de fournir pour les organismes financeurs des éléments permettant de vérifier que l'argent public (plus d'un quart du budget est couvert par des subventions) est utilisé avec efficience, dans le cadre des objectifs fixés.

1.2. Différences SH / versus ABC

La méthode ABC améliore le résultat (ou diminue) le déficit pour les spectacles A, D et F. On remarque que ce sont des spectacles qui à I'intérieur de leur catégorie ont demandé relativement moins d'heures de scène, de travail de couture, de moments musicaux ou d'effets spéciaux. Les temps spécifiques liés à ces activités de création n'avaient pas été pris en compte dans la méthode des centres d'analyse et pénalisaient "injustement" les spectacles A, D et F, voir Classeur1_compa_th. En revanche, les spectacles B et E qui consomment largement ces activités de création étaient avantagés par la 1ère répartition.

 En SH, la clé volumique (nb de jours de répétition) du centre Création tend à plomber directement les 3 spectacles A, D et F ; et de manière indirecte les autres charges car l'assiette est le coût de production intermédiaire, au départ impacté par le premier centre (NB. le % est celui de la répartition de la charge indirecte entre les spectacles).

Par ailleurs, la clé "nb de jours de représentation" (SH) offre de notre point de vue, un lien de causalité moins fort que le nombre d'entrées réelles (ABC) : en effet, le nettoyage d'une salle de spectacle ex post dépend plus du nombre réel cumulé d'entrées que du nombre de représentations (ex. une salle remplie à 10 % pour une représentation sera plus rapidement nettoyée qu'une salle bondée...).

             
   A  B C D E F
CREATION   SPECTACLES 21% 17,9% 4% 21% 17,9% 18%
EXPLOITATION SALLE 1 35% 39% 26%      
EXPLOITATION SALLE 2       30% 40% 30%
             
DISTRIBUTION  22% 24% 19% 12% 13% 10%
ADMINISTRATION  22% 24% 19% 12% 13% 10%

 

En version ABC, le spectacle A engendre en réalité moins de travail en couture, en choix de décors..., en effets spéciaux et moments musicaux (la moyenne A et B est prise en référence, car le spectacle C sous-traité n'est pas pertinent). Ces finesses ne sont pas prises en compte dans la méthode précédente, qui rassemble sous une clé unique les charges indirectes de création. D'une certaine manière, le spectacle A contribuait en SH à subventionner le spectacle B....

  A B   moy AB 
NB INTERVENTION (maintenance…) 17% 27%   22%
HEURES DE TRAV   couture 23% 31%   27%
heures   creation envir (choix décors, costu..) 22% 28%   25%
HEURE DE TRAV   decors 41% 24%   32%
heures de   création de PIECES 17% 23%   20%
NB HEURES  sur scene 21% 23%   22%
nb de   SPECTATEURS theorique 29% 33%   31%
SPECTAT reel 28% 34%   31%
MOMENT  musical  14% 21%   17%
EFFET  special 21% 26%   23%
Nb d'actions   et interviews 10% 22%   16%

Pour les spectacles difficiles, l'essentiel des activités précitées montrent également que les spectacles D et F subventionnaient indirectiment le spectacle E (NB. idem sur l'activité Heures sur scène qui a de plus la particularité de représenter la charge indirecte la plus significative de toutes les activités confondues).

  D E F moy sp diff
NB INTERVENTION (maintenance…) 7% 14% 7% 9%
HEURES DE TRAV   couture 9% 26% 5% 13%
heures   creation envir (choix décors, costu..) 14% 24% 12% 17%
HEURE DE TRAV   decors 3% 13% 18% 11%
heures de   création de PIECES 18% 24% 17% 20%
NB HEURES  sur scene 15,6% 18% 15% 16%
nb de   SPECTATEURS theorique 5% 6% 5% 5%
SPECTAT reel 5% 5% 5% 5%
MOMENT  musical  12% 23% 5% 13%
EFFET  special 9% 12% 1% 8%
Nb d'actions   et interviews 17% 14% 22% 18%

 

Le calcul d'un résultat "avant subvention" :

Cela est sans aucun doute intéressant dans les rapports avec les financeurs : ll montre qu'en réalité, seul le spectacle invité C est réellement excédentaire et que l'essentiel du déficit est imputable aux spectacles dits "plus difficiles" D (D, E, F). Cela ne remet évidemment nullement en cause a priori ces choix programmatiques puisque ce peut être la justification de ces subventions que de permettre de financer ce type de spectacles. Mais sur la base de ce constat, la discussion peut être menée avec les partenaires financeurs sur l'équilibre à avoir entre les deux catégories de spectacles et sur le montant que la collectivité peut consentir pour valider certains choix artistiques. Si la méthode ABC permet de mieux cerner la réalité économique de la création théâtrale, les coûts et les résultats qu'elle met en évidence ne sont évidemment qu'un élément parmi d'autres pour le ehoix d'une stratégie dans ce domaine d'activité (ABC demeure plus pertinent que SH, mais les deux méthodes sont critiquables sur leurs conventions de calculs liées notamment au choix des inducteurs / UO, renvoyant à la causalité de la charge).

 

2. Sur l'institutionnel, source Henri Bouquin (RIP). La connaissance des coûts pour la mise en application d'une démarche de contrôle de gestion, http://www.u-paris10.fr/51099938/0/fiche___pagelibre/&RH=gueugnon, http://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilit%C3%A9_analytique. Sur le fichier ABC, au cas ou invisible : sujet_corrige_DECF_UV7 ; Sur d'autres supports de cours d'une université proche : - UV13_3, UV13_4, UV13_6

JC SCILIEN, et enfin,... du bon son, https://www.youtube.com/watch?v=nHKA9dgPFPE ;

https://www.dailymotion.com/video/x40b07y, dans un autre registre.

 

 

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M1 Révision ABC St Four

Comme convenu : Sujet : Corroy2011Th__treStFourSujet_1, Corroy2011Th__treStFourSujet_2, Corroy2011Th__treStFourSujet_3, Corroy2011Th__treStFourSujet_4, Corroy2011Th__treStFourSujet_5, source Corroy - Trâme ABC : - en partie vierge, pour ceux qui veulent compléter le cas : Classeur_theatre_vierge2, ou Classeur_theatre, corrigé sans coquilles : 103624383.

Questions d'étudiants N-1 sur le cas théâtre : 1. " Pourquoi mettre 15, 20 et 15, respectivement dans les quantités de spectacles "D", "E" et "F" pour le coût de production, dans l'onglet Sections Homogènes ? Comment lire la marge nette de 12% de A, et celui de D à -48% ? Pourrais-je dire pour la marge nette de A, " pour 1 ticket acheté, le théâtre gagne 12 centimes " ? ".

1. Réponse : Les chiffres de 15, 20 et 15 renvoient au nombre de représentations ; ils permettent de mieux appréhender le niveau de la marge car représentant un résultat par représentation, et non globalement. 20 % est relativement élevé, 5 % est faible : la marge de 12 % signifie que pour 1 euro de vente de bille de spectacle A, la firme gagne 12 centimes. Ou en d'autres termes, sur un billet abonné de 18 euros, la société gagne 2,11 euros. 2. "Subvention : pourquoi est-elle répartie sur les 5 spectacles alors que dans l'annexe 3, il est écrit "la subvention est versée .... sur la base de la capacité de la grande salle uniquement" : cela veut il dire que les spectacles D E F ne sont pas concernés ? vu qu'ils sont diffusés dans la salle de petite taille. Pouvez me dire s'il vous plaît pourquoi dans le tableau des subventions de SH Theâtre vous avez mis 600 en places théoriques pour les spectacles D,E et F alors qu'ils font partis des spectacles jugés difficiles et donc leur capacité est théoriquement de 250 vu qu'ils appartiennent à la salle 2. Réponse : Concernant le mode de répartition de la subvention, on considère que les cinq spectacles utilisent la grande salle, à la fois pour des raisons de simplification, et aussi, pour ne pas minorer la part de subvention affectée au profit des spectacles difficiles (qui serait de facto minorée compte tenu que ces spectacles ne concernent que peu de spectateurs, et n'utilisent donc que la petite salle). ne confondez pas : - "mode de répartition" d'une somme (=ou critère de répartition), - et "affectation" d'une somme (clairement, la subvention concerne les 5 spectacles).

Le chiffre 600 (places) a été mis (à la place de 250) car l'annexe sur la subvention impose la taille de 600 places (voir sujet). nb. par ailleurs, 250 aurait entrainé d'une part, un biais dans la répartition de la subvention (rendant la comparaison avec les autres spectacles en partie impossible, d'où le 600 pour tous, "harmonisant" la répartition de la subvention) ; et d'autre part, une affectation de la subvention majoritairement aux spectacles A et B (ce qui est contraire à l'objectif officiel de financer en premier lieu les spectacles plus difficiles).

autre cas : td4_Cas_MP1_scilien, Source : Separi / Foucher. Ce cas peut tomber au partiel sur une partie des tableaux = 4_Co_t_prod_exemple_lambda_scilien

cdt, jscilien@u-paris10.fr

Quand vous aurez fini toute l'étude de cas : un cadeau de bienvenu, pour les futurs M1... 1. "Edge of Tomorrow en streaming" : http://www.k-streaming.com/film-edge-of-tomorrow-en-streaming-gratuit/2/ ; l'enseignant serait il pris (aussi) dans une boucle temporelle ? Musique (de fin) en streaming : https://www.youtube.com/watch?v=CfihYWRWRTQ ; Paroles : http://www.paroles-musique.com/traduction-John_Newman-Love_Me_Again-lyrics,t147125 ; 2. "Oblivion" : http://streamcomplet.com/oblivion/ ; même acteur principal

 

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23 mars 2019

Northam

comme convenu,

north1north2north3north4north5north6north7north8north9north10north11north12

cdt 

jscilien@hotmail.com 

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19 mars 2019

M1 CCA : UVA exercice

Ci joint l'illustration d'un corrigé UVA, 

La source est l'ouvrage Litec, DCG 11, Contrôle de gestion. Le cas suivant est plus complet : sujet_doss23_dec, ANNEXE_dec ; corrigé : sujet_corrige_decf_uv7_2006.

Développements UVA pour partiel question de cours : 537f70bc59fff_uva, la_methode_uva_site_avec_modif, La_methode_UVA, uva_metz, methode, 082205_villar_uva, 406_methodeUVA1.

Mémoire DEC pour les autres : memoiredec, 1222675722RF_comptable_2007_article

jscilien@u-paris10.fr

nb. http://www.dailymotion.com/video/x3spx3h_cars-restoration-beau-comme-un-camion-fr-hd_tv

 

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11 mars 2019

Fichiers corrigés

4_Co_t_prod_exemple_lambda_scilientdagro_santalcompost

agro étant un cas bonus...

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12 février 2019

L3 Apprentis Cas de synthèse Lambda coût conventionnel & équivalents terminés

15 Tableaux en 1-15 heure environ : Supports : TD_compta_Analy_cas3_lambda (F= Euros), Cas_MP1_scilien_vierge ; corrigé 

Cas entreprise lambda (Il est conseillé de représenter graphiquement le processus de production en amont des calculs). Les questions sur les Equivalents Terminés du cas sont traités dans un post différent (mettre équivalents dans la fonction "recherche" du blog). 
 
Question étudiant 1. "- Au niveau de la fiche des stocks (de M1), qu'est ce qu'une différence de taux ? comment trouvez vous 0,1 en coût unitaire de différences de taux ? Réponse : JCS. La différence de taux correspond à l'écart entre le coût conventionnel et le CMUP unitaire, soit 37,1 - 37 = 0,1 euro (le CMUP de M1 étant égal à 37,1 euros). L'origine du 37 euros est dans la question du cas : "les sorties de stocks de matière M1 sont valorisées au coût conventionnel de 37 euros".
Question 2. " J'ai vu dans un autre exercice comparable que les différences d'incorporation se faisaient à gauche de la fiche de stock c'est à dire au niveau des entrées et achats, est-ce possible ? " Réponse : " Cela est en effet tout à fait possible à gauche, cela signifierait que le coût conventionnel correspond au cout d'achat, et non aux consommations de matières, comme cela était le cas de notre exercice ".
Question 3 - " J'ai fait plusieurs calculs. Pour ce qui est du coût de revient de la derniere question du cas : on a un stock initial de PF, je voulais savoir si cela veut dire que l'on doit calculer le coût de revient pour 7.000 produits ? De plus, je trouve des charges supérieures aux gains ? " Réponse : Votre question pose un problème très important de compréhension de calcul des coûts : le but est de mesurer les coûts de revients de la production vendue par produit ; il n'y a donc strictement aucun rapport avec le stock initial en volume de PF que vous citez (par contre, le 7.000 unités ne correspond pas au stock initial de l'énoncé). ps. Vous pouvez tout à fait trouver des charges supérieures aux ventes pour un produit, cela signifierait simplement que ce produit est déficitaire

cdt, jscilien@u-paris10.fr
pause : https://www.youtube.com/watch?v=98GPtK-5ECY

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08 février 2019

TD Avancement prévisionnel L3 Classiques comptabilité de gestion

Ci joint le plan d'avancement prévisionnel (cf fascicule 

- séance 1 : cas X et début du cas Info services (à finir sur séance 2)  

- séance 2 : fin info services et début Minoteries (à finir sur séance 3)

- séance 3 : cas Minoteries + début cas Lambda (à finir sur séance 4)

- séance 4 : fin Lambda (30 mn max) + cas Sureau et Agro (à finir séance suivante*)

- séance 5 : Santal, Maraichers (à finir*)

- séance 6 : Marin, Microvol (à finir*)

- séance 7 : 2 cas imputation rationnelle (à finir*)

- séance 8 : 2 cas écarts de couts (à finir*)

- séance 9 : 1 cas ABC GEE, comparé à couts SH

cdt 

jscilien@parisnanterre.fr

récréation. https://www.youtube.com/watch?v=DhyvYN42j3o

autre temps, autre technologie d'assemblage 

 

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L3 TD Coûts avec encours simples (et marge sur un sous-produit)

Support Cours : controlgestion_intro_L3 ; sur TD 3 : le fichier vierge intégrant le raisonnement est en ligne 93559136_mino_vierge ; sujet : TD_compta_Analy_2016_td3 ; corrigé = après le TD peut être

Question Etudiant : " Bonsoir monsieur, Concernant le coût de production du son, étant donné que le froment donne lieu à 80% de farine et 20% de son, j'aurais aimé savoir si l'on pouvait le déterminer en considérant qu'il représente 20% du coût de production du froment. Ce qui nous donnerait donc une marge lors de sa vente. En vous remerciant, Cordialement "

Réponse JCS : 1. Sur la forme, le coût de production de la farine doit être élaboré à partir de son prix de vente au niveau de cet exercice : une autre solution aurait pour conséquence en effet de modifier l'énoncé, ce qui est impossible. 
Sur le fond, l'estimation du coût de production du sous-produit sur un critère volumique proportionnel*, est tout à fait possible ; ou encore sur un critère de ventes moyennes pondérées (dans ce cas, le son serait bénéficiaire - voir exercice illustration avec des équivalents : 16772736_pedago). La 1ère solution transformerait le son en activité déficitaire, et la farine, en une activité plus bénéficiaire (les deux variations se compensant). Les conséquences seraient en effet les suivantes (avec l'énoncé en euros) : coût de production total = 1.997.110 euros. Pour le Son : 20%, soit 399.422 euros contre 322.677 euros ; soit une hausse de 76.745 euros. Farine : 80 %, soit 1.597.688 euros contre 1.674.433 euros ; soit une baisse de 76.745 euros. Raisonnement sur le Nouveau Résultat sur le son = Vente : 34.884 Q x 14,5 euros = 505.818 euros. Nouveau coût de production farine = - 399.422 euros et nouvelles charges commerciales (1,25+4) x 34.884 Q = - 183.141 euros et Nouveau Résultat du son = - 76.745 euros.
La question à se poser est alors la suivante : l'amélioration des performances de la société -et son pilotage- est-elle facilitée par l'existence de deux "produits" à gérer (son, farine) ? La réponse est affirmative si d'une part, l'entreprise peut peser sur le prix de vente du son et sur certains de ses coûts (de production ou commerciaux) ; et d'autre part, si le volume du son est amené à s'accroitre dans le futur, notamment en cas d'évolution du process de production. La réponse est négative autrement.
ps. * On peut aussi mesurer le coût de production du son d'une troisième manière. Le son pourrait être estimé en "équivalent PF" (ici, la Farine), mais il faudrait alors le détail de toutes les charges de production détaillées (car le critère volumique précité et appliqué sur un total de charges est un peu grossier dans la démarche) : il faudrait pouvoir mesurer cet EF pour toutes les charges de production. Ici, l'énoncé est muet sur des données de ce type (ex. de raisonnement : "il faut 0,5 EF de quantité en matière première -blé brut-, 0,2 EF en MOD ; 0,6 EF en charges indirectes" etc..)
 
jscilien@u-paris10.fr
ps. L'audace, https://www.youtube.com/watch?v=D7JjO8pqXCU
le temps est parfois cruel, avec les trajectoires individuelles, avec un certain sens tragique...

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28 janvier 2019

L3 gestion Coûts TD - sans encours - Infoservices

1. Ci joint le Cas 2 (à préparer et compléter*) : -TD 2 : sujet, cas_infoservices_master ; trame : 108661701_vierge (vierge*)

autres cas équivalents : cas_decf_2005

2. Questions étudiant(e)s posées sur le TD2 l'an passé :

2.1. " A quoi ca sert la répartition des charges indirectes pour le calcul des coûts ? ".

Réponse jcs : les charges indirectes servent aux calculs respectifs du : - coût d'achat, coût de production, coût de revient (de chaque produit). - elles correspondent à des charges consommées par plusieurs produits simultanément (ex. Energie, MOI, RH..). Le fait de ne pas les intégrer aurait pour conséquence de ne pas répartir une partie importante des charges d'exploitation (les charges indirectes représentent actuellement en France dans l'industrie de l'ordre de 60 % des charges d'exploitation). On notera que le résultat d'exploitation de la comptabilité générale coïncide avec le résultat analytique (ou cumul des résultats de gestion par produit). Cela est logique car il n'existe pas dans ce cas simple de charges supplétives, ni de charges non incorporables. La valeur ajoutée de la CAE est de pouvoir dire quel est le produit le plus profitable sur les deux fabriqués (cette information est impossible à obtenir et à mesurer en comptabilité générale, qui ne distingue pas la part de chaque produit dans les coûts consommés).

2.2. " Dans le cas Info Services [TD 2], pourquoi ne faisons nous pas de calcul de coût d'achat et de fiches de stocks? Est-ce parce que nous avons le compte de résultat ou autre raison ...? "

Réponse JCS : Il n'existe pas de centre principal "approvisionnement" ou "achat de matières premières". Conclusion = le coût d'achat de la matière est égal au prix d'achat de la matière. Rappel. Prix d'achat + Charge indirecte Achat (ici, 0) = Coût d'achat. La fiche de stock (de matières ou de produits) est utile pour calculer le CUMP, à condition qu'il existe un stock initial (=SI). Quand il n'existe pas de SI : le CUMP est obligatoirement égal au coût d'achat (matières), les sorties (de matières) se font donc au coût d'achat.  

2.3. " Dans ce même cas, je n'ai pas bien compris d'où l'on tire les sorties de stocks "
Réponse JCS : Les sorties de stocks de produits finis traduisent la différence entre les quantités vendues et celles produites (calcul déductif). Les quantités vendues sont en effet supérieures aux quantités fabriquées. Il est donc obligatoire de déstocker, sinon, les ventes sont impossibles en quantités. Pour chaque produit : Quantités vendues - quantités fabriquées = quantités vendues issues d'un déstockage

2.4. " Dans le calcul du coût de revient,  dans les Ci de distribution, on a mis 300 000 euros dans la case des quantités ; pourquoi ?  moi j'aurai mis 1.000 cartes ".
Réponse JCS : l'unité d'oeuvre (UO) du centre distribution étant le CA, il faut mettre 300.000 e qui correspond au CA de la carte C1. Si vous mettez 1.000 cartes en quantité d'UO, vous changez l'unité d'oeuvre du centre et vous ne respectez plus l'énoncé : de CA comme UO, vous passeriez à "nombre de cartes vendues", ce qui est très différent.
 
 

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